PLAN STRATEGIQUE DE LA DIRECTION DES COLLECTIVITES LOCALES DCL) : 2002 - 2012

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CABINET BETA FINANCE

Rapport Final

Juin 2003
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SOMMAIRE

INTRODUCTION

I. Rappel des objectifs et de l'approche de la mission

II. Synthèse du diagnostic et des principaux défis

III. Stratégie visant l'environnement des acteurs de la décentralisation

IV. Positionnement de la DCL et définition des stratégies

V. Plan d'actions

Annexes

I. Le diagnostic

II. La liste des personnes rencontrées

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INTRODUCTION

L'objectif général de la mission est de doter la DCL d'un plan stratégique, proposer un cadre de repositionnement stratégique lui permettant de conduire de manière plus efficace la politique de la décentralisation de l'Etat au Sénégal..
Ce plan stratégique permet ainsi à la DCL de se doter d'un instrument de pilotage global de ses activités à travers des référentiels pertinents, qu'il convient de faire partager avec l'ensemble des acteurs.

Le diagnostic stratégique et organisationnel a permis de préciser les enjeux et défis à relever mais également de faire prendre conscience aux responsables de la DCL, l'urgence et la nécessité de relever le défi de l'efficacité pour accompagner avec succès le processus actuel de la décentralisation. Aussi, la diversité des clients de la DCL mais également l'importance des besoins d'appui, entraîne la nécessité d'élaborer une stratégie particulière pour chaque client ou groupe de clients, de façon à permettre l'adoption de stratégie particulière permettant de prendre en compte leurs besoins.

Pour parvenir à ce résultat, la méthodologie a privilégié la démarche participative. Dans ce cadre, deux restitutions ont été organisées, à la fin de la phase 1 (le diagnostic) et au rapport provisoire. Elles ont été d'intenses moments de partage, approfondissement des conclusions et propositions formulées avec l'ensemble des partenaires de la DCL. La méthodologie s'est également appuyée sur l'utilisation d'outils d'analyse stratégique tels que, la matrice atout /attrait et la matrice capacité de diagnostiquer /capacité à mettre en œuvre.

Ce rapport comprend :

• Un résumé du diagnostic qui montre les forces et faiblesses de la direction et précise les défis et enjeux majeurs à relever au cours des prochaines années ;
• Un positionnement pertinent de la DCL dans l'accompagnement du processus de la décentralisation ;
• Les stratégies d'intervention de la DCL prenant en compte ses capacités ;
• Un plan d'action articulé autour de chantiers prioritaires à mettre en œuvre au cours des trois prochaines années.
  
  II. SYNTHESE DU DIAGNOSTIC

II.1. SYNTHESE DU DIAGNOSTIC EXTERNE DE LA DCL

Le diagnostic externe de la DCL réalisé lors de la première phase de l'étude montre que le processus actuel de la décentralisation se caractérise par les constats suivants :

1. La mise en œuvre effective du principe de libre administration rencontre quelques obstacles majeurs

- Des compétences transférées mais largement partagées avec l'Etat (notamment l'éducation) et faiblement exercées par le niveau local, en particulier la santé et la planification ;

- La Région, une entité abstraite, qui ne joue pas encore pleinement son rôle, exemple des CES faiblement opérationnels ;

- Faible association des groupements dans l'orientation et la conduite des affaires locales ;

- Faible articulation entre décentralisation et déconcentration ;

- Faible niveau des élus et du personnel des collectivités locales qui ne permet pas de traduire les orientations politiques en actes concrets.

2. Au plan institutionnel, une faible synergie entre directions de même rang dans la mise en œuvre de la politique de la décentralisation

- Aujourd'hui, la DCL et la DER sont à la disposition du Ministre délégué chargé des collectivités locales, alors que la DAGAT est directement rattachée au Ministre de l'Intérieur ;

- La mise à disposition de la DCL, DAGAT, et DER auprès du Ministre chargé des collectivités locales ne permet pas de corriger cette absence de synergie ;

- La réunion hebdomadaire qui regroupe toutes les directions du Ministère de l'Intérieur et qui est présidée par le directeur de cabinet n'est ni adaptée ni suffisante pour un échange approfondi et fructueux entre les trois directions collaborant avec le Ministre délégué chargé des collectivités locales ;

- Cette absence de synergie, notamment entre la DAGAT et la DCL se traduit au niveau local par une faible articulation entre décentralisation et déconcentration.

3. Au niveau des collectivités locales, l'analyse montre les constats majeurs suivants :

- Une gestion prévisionnelle insuffisante ne permettant pas le pilotage efficace des collectivités locales ;

- Des difficultés pour mobiliser leurs propres ressources et pour accéder à un personnel d'une qualité suffisante du fait de leurs relations limitées avec l'administration territoriale et de l'insuffisance des ressources humaines ;

- L'examen de la situation économique et financière des collectivités locales révèle d'importantes disparités, notamment au niveau régional. Hormis Dakar et Saint Louis, les régions occupent une part très faible dans le Programme Triennal d'Investissements Prioritaires (PTIP) ;

- L'intervention des projets est extrêmement concentrée ce qui aggrave les disparités : 10 % des communes abritent 71 % des projets et des actions des bailleurs de fonds ;

- Au niveau de l'Etat, un appui financier faible, qui ne permet pas de concrétiser la volonté politique de responsabilisation des collectivités locales dans la conduite des affaires locales ;

- Les bailleurs de fonds ne s'investissent cependant pas avec la même force dans la décentralisation.

Contre exemple : pour l'Union Européenne, la décentralisation est devenue un secteur de concentration de ses interventions avec un appui financier multiplié par cinq entre le 7 et 8 FED.

- En matière de coopération décentralisée, une intervention limitée touchant moins de 7 % des collectivités locales et dominée par des micros réalisations notamment dans les secteurs social et culturel. Cependant un élan de solidarité à orienter et à amplifier dans le cadre d'une approche programme.

II.2. SYNTHESE DU DIAGNOSTIC INTERNE DE LA DCL

Le diagnostic interne de la DCL met à jour des faiblesses dans les domaines suivants :

1. Des missions faiblement matérialisées par des prestations à l'endroit des principaux clients.

2. L'organigramme de la DCL ne reflète pas une division du travail efficace :

• un directeur qui bénéficie insuffisamment de l'appui de sa structure ;
• des adjoints peu expérimentés, sans attributions précises et constantes ;
• des divisions à niveau de responsabilités inégales, entraînant une dotation en personnel de qualité inégale ;
• au niveau des divisions, un ensemble de fonctions non différenciées ;
• une division études et planification, prévue et non mise en place ;
• un personnel faiblement spécialisé et qui n'a pas reçu de formation au poste ;
• la faible formation académique des agents de la DCL ne permet pas à cette structure de jouer son rôle de conseil.

De manière générale, La DCL n'a pas su se repositionner après les réformes de 1996, malgré les changements majeurs induits :

• Une mission principale d'observatoire et d'assistance conseil qui est aujourd'hui insuffisamment prise en charge ;
• Des ressources humaines faiblement qualifiées pour l'exercice effectif et efficace des missions dévolues ;
• Le directeur ne bénéficie pas d'instruments modernes du management public permettant un pilotage sous tension de la structure
• L'insuffisance de moyens matériels et techniques limite la capacité d'initiative de la structure ;
• Des agents d'encadrement peu motivés, en quête d'administrations plus dynamiques ;
• Une image dominante d'administration de routine due à la faiblesse des initiatives et à la " position passive " dans les rapports avec les partenaires au développement.

Le diagnostic de la situation actuelle montre que l'intervention de la DCL est aujourd'hui limitée malgré un contexte propice à son développement, comme le montre le tableau des limites et atouts suivant.

LIMITES

ATOUTS

•Des missions peu précises, faiblement déclinées en prestations visibles     • Absence de plan de travail et de critères de performance     • Un niveau académique globalement faible     • Des moyens matériels et humains faibles     • Un manque d’initiative fortement déploré par les partenaires au développement     •Des relations encore faibles avec les collectivités locales, qui se limitent aux échanges de courriers d’ordre administratif

•Des relations étroites, quasi permanentes avec le département ministériel chargé des collectivités locales     •Une institution centrale dans les relations entre l’Etat et les collectivités (notamment dans le transfert des fonds de concours)     •Une bonne maîtrise des textes de la décentralisation     •Une participation accrue dans les projets d’appui à la décentralisation (comité de pilotage, comité de financement etc.)

L'efficacité de l'intervention de la DCL passe ainsi par la désignation d'objectifs d'amélioration lui permettant de jouer un rôle central dans la mise en œuvre de la politique de l'Etat dans le domaine de la décentralisation et de saisir pleinement les opportunités qui s'offrent à elle.

 

 

III. STRATEGIE VISANT L'ENVIRONNEMENT DES ACTEURS DE LA DECENTRALISATION

Pour améliorer l'environnement des acteurs de la décentralisation nous recommandons les cinq (5) axes majeurs de changement suivants :

• Clarifier et améliorer les relations entre les acteurs de la décentralisation
  
• Mobiliser l'ensemble des acteurs pour une décentralisation effective et efficace
  
• Améliorer la capacité des collectivités locales à mobiliser des ressources
  
• Renforcer les capacités des ressources humaines
  
• Faciliter l'accès des collectivités locales à un personnel compétent et motivé

1. Clarifier et améliorer les relations entre les acteurs de la décentralisation :

• Sensibiliser les acteurs sur le caractère structurant des principes de l'intérêt général et l'intérêt local dans la dévolution des attributions entre l'État et les collectivités locales
  
• Clarifier le rôle de l'Etat et des collectivités en matière de compétences transférées
  
• Impliquer et responsabiliser la société civile dans l'élaboration et la mise en oeuvre des plans et programmes de développement local
  
• Rendre opérationnel le CNDCL et élaborer et mettre en œuvre des mécanismes de concertation de proximité

2. Mobiliser l'ensemble des acteurs pour une décentralisation effective et efficace

• Lutter contre l'absentéisme des élus
  
• Favoriser une implication permanente des partis politiques dans le débat sur la décentralisation et le fonctionnement des collectivités locales
  
• Sensibiliser et animer les populations pour qu'elles exercent le rôle d'impulsion et de contrôle des collectivités locales
• Sensibiliser les agents de l'Etat sur le caractère irréversible de la décentralisation et leur rôle dans le succès de la politique de décentralisation

3. Améliorer la capacité des collectivités locales à mobiliser des ressources

• Clarifier le régime des transferts de l'État vers les collectivités locales (dotations, ristournes et autres)
  
• Augmenter la part collectivités locales dans les budgets de la nation
  
• Diversifier les ressources propres des collectivités locales par l'exploitation des opportunités offertes par le domaine privé et la fiscalité locale
  
• Programmer et appuyer les tournées de payement par anticipation (PPA) afin de les rendre plus productives

4. Renforcer les capacités des ressources humaines

Les élus :

• Exiger un niveau minimum de formation pour être inscrit sur la liste électorale
  
• Mettre en place des programmes d'alphabétisation
  
• Former et sensibiliser les élus sur leurs rôles et responsabilités
  
• Former et sensibiliser les élus sur les stratégies et mécanismes de développement des collectivités locales
  
• Mettre en place un centre de formation pour les agents des collectivités locales

Les organisations de la société civile :

• Sensibiliser, former et informer les acteurs de la société civile sur les missions, l'organisation et la formation des collectivités locales

Les populations :

• Sensibiliser et animer les populations sur leurs rôles dans le fonctionnement régulier et efficace des collectivités locales

5. Faciliter l'accès des collectivités locales à une personnel compétent et motivé

• Saisir pleinement les opportunités offertes par les conventions de mise à disposition du personnel des services déconcentrés par une meilleure maîtrise des procédures. " Sensibiliser les cadres sénégalais aux opportunités d'emplois offertes par les collectivités locales, leur proposer une formation adaptée et leur offrir un statut économique et social attrayant
   

IV. POSITIONNEMENT STRATEGIQUE ET DEFINITION DES STRATEGIES

Elaborer le plan stratégique et opérationnel de la DCL répond aux deux problématiques suivantes :

• Quels sont les segments " de clientèle " qui présentent le plus d'attrait pour la réussite de décentralisation et pour lesquels la DCL est doté en facteurs clés de succès ?
• Quels sont les besoins d'appui pour les collectivités locales ?
• Positionner la DCL consiste à choisir les clientèles à servir en priorité en tenant compte de ses atouts et de l'attrait que ses clientèles présentent.

Les diagnostics externe et interne ont permis d'identifier les segments stratégiques, les critères d'attraits et les facteurs clés de succès.

Il s'agit maintenant d'énumérer les segments, de les hiérarchiser par rapport aux facteurs de succès et de les représenter sur une matrice.

1. Identification et hiérarchisation des clients stratégiques de la DCL

Onze clients stratégiques ont été identifiés :

1. Régions,
2. Communes,
3. Communautés rurales,
4. Partenaires au développement,
5. Société civile,
6. Ministère,
7. Administration de même rang,
8. Services déconcentrés,
9. Populations - usagers,
10. Prestataires de service,
12. Collectivités locales étrangères.

L'attrait de ces segments et l'aptitude de la DCL à les exploiter efficacement sont évalués à partir des critères suivants :

Les atouts de la DCL pour répondre aux besoins d'appui de ses clients sont évalués à partir des critères suivants :

L'évaluation du positionnement actuel de la DCL réalisée par un groupe de travail pluridisciplinaire du cabinet a donné les notations et le graphe suivants :

 

 

2. La matrice atout - attrait et ses enseignements

La matrice permet d'opérer un choix entre les activités à privilégier et définir une stratégie pour chaque segment de clientèle ou groupe de segment, focalisation ou examen cas par cas, aucune activité n'étant à rejeter à priori :

-Plus une activité occupe une position élevée dans la matrice, plus elle présente d'intérêt; plus elle est située à droite, plus la DCL possède d'ores et déjà des aptitudes à la servir efficacement ;

-Notons aussi que plus la bulle est grosse, plus l'activité présente de l'intérêt pour une décentralisation réussie ;

-Par définition, il est possible d'améliorer ses atouts ou de les voir se dégrader faute d'une bonne gestion, mais les attraits relevant de l'environnement sont en grande partie hors de l'influence de la DCL.

 

Au plan stratégique, la matrice permet de répartir les activités selon quatre quadrants :

Quadrant 1 (groupe 1) : activités dont l'attrait est faible et pour lesquelles la DCL est fortement dotée en facteurs clés de succès. Il s'agit des partenaires au développement et du Ministère.

Quadrant 2 (groupe 2): activités dont l'attrait est fort mais pour lesquelles la DCL dispose de très peu d'atouts : il s'agit des collectivités locales (régions, communes, communautés rurales) et des populations.

Quadrant 3(groupe 3) : activités dont l'attrait est fort et pour lesquelles la DCL dispose de réels atouts, ce sont les services déconcentrés, les administrations de même rang et la société civile.

Quadrant 4 (groupe 4): activités dont l'attrait est faible et pour lesquelles la DCL dispose de peu d'atouts, il s'agit des prestataires externes et des collectivités locales étrangères.

La matrice permet par ailleurs de distinguer trois grands groupes de segments :

Segment 1 : Le groupe formé par les entités relevant de l'administration centrale et avec lequel la DCL partage une parenté de statut

Segment 2 : Les entités appartenant au secteur privé ou qui relèvent d'une autorité étrangère

Segment 3 : Les entités qui devraient constituer le cœur de métier de la DCL , mais qu'elle ne peut servir efficacement faute de posséder les atouts nécessaires

ANALYSE DE LA MATRICE ATOUT - ATTRAIT

L'analyse de la matrice permet de proposer les recommandations suivantes :

Segment 1 : Renforcer la coordination au sein du Ministère afin de rendre, à travers les services déconcentrés, l'action de DCL plus visible, et d'assurer la cohérence des interventions de l'ensemble des acteurs.

-Pour les administrations de même rang : trois scénarios sont envisageables

Scénario 1 : Mettre en place une Direction Générale réunissant la DCL, la DER et la DAGAT pour la conduite " sous tension " et une coordination efficace de la politique de la décentralisation et du développement local.

Scénario 2 : Mettre en place un mécanisme permanent de coordination entre ces mêmes structures.

Scénario 3 : Élaborer et mettre en œuvre un plan de développement commun aux trois structures.

-Services déconcentrés : quatre recommandations clés

•  Définir un cadre de concertation entre la DCL et autorités déconcentrées de l'État ;
• Définir de façon concrète les missions et actions à confier à ces autorités dans la mise en oeuvre du plan stratégique de la DCL
• Coordonner la mise à disposition des moyens humains et matériels de l'État vers les collectivités locales ;
• Définir les modalités d'appui des services déconcentrés au contrôle de la mise en oeuvre du plan stratégique de la DCL et d'une manière générale des missions de la DCL.

  Le Ministère chargé des collectivités locales : trois chantiers prioritaires

• Définir la division du travail au sein du Ministère, en précisant les spécialisations et les mécanismes de coordination entre le cabinet, la DCL, la DER et la DAGAT ;
• Accompagner cette nouvelle répartition d'attributions spécifiques d'une coordination forte et un système d'information intégré ;
• Repositionner la DCL, en définissant ses nouvelles missions dans le cadre notamment des lois de 1996.

  Segment 2 : Inscrire le partenariat avec le secteur privé et les collectivités étrangères dans le cadre d'un programme aux objectifs partagés, et en direction des prestataires de services, renforcer leurs capacités techniques d'intervention dans le domaine de la décentralisation.
  Les missions de la DCL en faveur de ce segment consistent à former, informer et animer

En ce qui concerne spécifiquement les associations d'élus locaux, mettre en place un partenariat fort à travers leur responsabilisation comme relais de sa communication et de ses relations avec les collectivités locale notamment sur les aspects suivants :

• Vulgarisation des thèmes de développement
  
• Collecte, traitement et remontée de l'information
  
• Mise en œuvre de projets de formation ou d'appui institutionnel
  
• Assistance et appui technique aux membres
  
• Identification des priorités et des projets
  
• Répartition des interventions et des transferts
  
• Gestion de fonds intercommunautaires
  
• Facilitation de l'accès à des financements

Segment 3 : Renforcer sa capacité d'intervention au profit des Collectivités en se dotant des atouts nécessaires et travailler à lever la crainte des autorités locales de ne pas jouir pleinement de leur autonomie et de ne pas pouvoir exercer les attributions qu'elles tiennent de la loi.

Les développements précédents débouchent sur un constat majeur et une recommandation clé.

Constat majeur :

Les choix stratégiques précédents montrent que la perspective stratégique de la DCL se situe à un niveau trop global. Les stratégies précédentes ne prennent pas assez en compte les spécificités des clients de la DCL. En effet, les atouts et attraits de chaque collectivité locale dépendent de sa localisation, de ses ressources humaines, de ses richesses naturelles et de ses stratégies.

Recommandation clé :

La réussite du processus de décentralisation nécessite l'adoption de plans stratégiques et opérationnels particuliers

A ce stade, il apparaît que la mise en œuvre efficace des missions de la DCL en faveur des collectivités locales passe par une évaluation précise de sa capacité à comprendre leurs problèmes et besoins et de son aptitude à leur apporter de la valeur ajoutée dans la mise en œuvre des solutions.

3. STRATEGIE D'APPUI AUX COLLECTIVITES LOCALES

1. Identification et hiérarchisation des domaines d'appui aux collectivités locales

Dix huit domaines d'appui ont été identifiés :

• Planification,
  
• Budget,
  
• Formation,
  
• Elaboration - évaluation et suivi de projet,
  
• Mobilisation des ressources financières,
  
• Gestion fiable de l'état civil,
  
• Gestion du personnel,
  
• Assainissement - environnement,
  
• Compétences transférées,
  
• Gestion du contentieux,
  
• Agent d'exécution des projets,
  
• Secrétariat de comité, commission et conseil,
  
• Elaboration des textes,
  
• Elaboration des supports de promotion,
  
• Production de statistiques,
  
• Analyses des finances et des statistiques,
  
• Système d'information,
  
• Représentation de la tutelle.
  

Plus une activité occupe une position élevée dans la matrice, plus la DCL est capable de comprendre les enjeux et problèmes de ses clients; plus elle est située à droite, plus la DCL possède d'ores et déjà des capacités à les accompagner dans la mise en œuvre des solutions.

Notons aussi que plus la bulle est grosse, plus le domaine contribue à la réussite de la décentralisation.

L'efficacité de l'action de la DCL sur les domaines situés du côté gauche de la matrice sont défavorisés par l'éloignement,

L'efficacité de l'action de la DCL des domaines situés du côté droit de la matrice est favorisée par la proximité

La matrice permet de répartir les besoins d'appui en quatre cadrans

Quadrant 1 (en haut à gauche):
Domaines que la DCL pourrait diagnostiquer sans toutefois posséder toutes les compétences pour mettre en œuvre les solutions : sur ce cadran, elle fera appel à des prestataires de services

Quadrant 2 (en haut à droite):
Domaines que la DCL pourrait diagnostiquer et pour lesquels elle possède les compétences pour la mise en œuvre des solutions : elle développera ces activités en interne

Quadrant 3(en bas à droite) :
Domaines que la DCL n'est pas en mesure de diagnostiquer et pour lesquels elle possède les compétences pour la mise en œuvre des solutions : elle pourra mettre en œuvre les solutions sur la base du diagnostic d'un prestataire

Quadrant 4(en bas à gauche):
Domaines que la DCL n'est pas en mesure de diagnostiquer et pour lesquels elle ne possède pas les compétences pour la mise en œuvre des solutions : elle s'adressera à des prestataires de services pour le diagnostic du domaine et la mise en œuvre des solutions

Cette matrice n'est pas figée dans le temps, elle évoluera en fonction du transfert de technologies qui se produira entre les prestataires externes et les cadres de la DCLCette matrice permet d'identifier trois groupes de domaines d'activités :

Domaine 1 : l'environnement des collectivités locales

Stratégie générique : renforcer le processus de la décentralisation

- Représentation de la tutelle :

• Confirmer le rôle de la DCL comme mandataire et chef de délégation du Ministère chargé des collectivités dans toutes les affaires influant sur le processus de la décentralisation ;
• Faire de la DCL un attributaire de tous les textes concernant la décentralisation aux fins d'analyse et d'avis.

- Elaboration des textes

• Organiser un suivi permanent de l'adéquation des textes à l'évolution du processus de décentralisation ;
 
• Évaluer la conformité des décisions réglementaires aux attributions conférées aux collectivités locales et aux évolutions ;
 
• Réviser et actualiser les dispositions légales et réglementaires par rapport à l'évolution économique ;
• Proposer les compléments nécessaires au dispositif législatif.

- Secrétariat de conseils et comités

• Confirmer le rôle de la DCL comme secrétaire de tous les conseils et ou comités en rapport avec la décentralisation
• Ériger la DCL en interlocuteur, coordonnateur et représentant privilégié de l'Etat et des Collectivités locales dans toutes les rencontres nationales et internationales concernant la décentralisation

- Agent d'exécution des projets

• Conférer à la DCL un rôle et une place centrale dans la coordination de l'appui des partenaires au développement au processus de la décentralisation et aux acteurs de la décentralisation de façon à ce qu'elle puisse réellement assurer ses rôles d'information et de coordination.
• Obtenir des bailleurs sa responsabilisation dans la mise en œuvre de projets liés à la décentralisation

Domaine 2 : la gestion interne des collectivités locales

Stratégie générique : Faciliter l'accès des collectivités locales à l'utilisation de moyens efficaces de gestion

• Renforcer les capacités des cadres de la DCL au management des organisations et recruter des compétences en management
• Accomplir un travail d'adaptation des techniques de développement organisationnel aux collectivités ;
• Constituer une banque de données, d'articles et de statistiques permettant aux collectivités locales de mettre en œuvre un management comparatif ;
• Élaborer des programmes de formation aux techniques modernes de gestion en direction des agents des collectivités locales et des agents des services déconcentrés de l'Etat ;
• Organiser des sessions de formation et diffuser l'esprit du management public en vue de moderniser les pratiques en matière d'élaboration et de mise en œuvre de plans et de programmes de développements économiques et institutionnels.

Domaine 3 : la compétence des collectivités locales

Stratégie générique : Promouvoir l'exercice effectif et régulier par les collectivités locales de leurs attributions

• Faire de la DCL un instrument de relations publiques des collectivités locales auprès de l'Etat, des partenaires au développement, de la société et les populations pour le respect des missions et attributions qui leur dévolues par la loi ;
• Faire jouer à la DCL un rôle " d'assurance qualité " dans la mise à disposition des collectivités locales de ressources humaines et matérielles par l'Etat et les partenaires au développement ;
• Elaborer et mettre en œuvre des programmes d'incitation au civisme, à la conscience professionnelle et à la qualité en direction des élus et des agents des collectivités locales ;
• Aider les collectivités locales à se doter de plans stratégiques leur permettant d'opérer des choix pertinents entre activités à sous-traiter et activités à mener en collaboration avec d'autres acteurs pour une grande efficacité.

 

Cette stratégie conduit à la réalisation de la vision suivante : DCL, pilier et observatoire de la décentralisation

 

 

 

Résultats correspondants à la vision en 2012 :

• La DCL, observatoire national de la décentralisation ;
• La DCL, interlocuteur fort et reconnu des services de l'Etat ;
• La DCL, partenaire incontournable des collectivités dans leur stratégie de développement ;
• La DCL, relais et collaboratrice privilégiée des partenaires au développement dans l'orientation et la mise en œuvre de leur appui dans le domaine de la décentralisation ;
• La DCL, partenaire fort et reconnu des acteurs dans la promotion de la décentralisation.

Réaliser la vision en 2012, suppose la mise en œuvre de cinq chantiers prioritaires :

Chantier 1 : Doter la DCL d'une organisation efficace

Chantier 2 : Mettre en place un plan de redéploiement des ressources humaines

Chantier 3 : Elaborer un système d'information intégré

Chantier 4 : Mettre à disposition de locaux équipés

Chantier 5 : Réaliser la mobilisation des acteurs autour du plan stratégique

Chantier 1 : ELABORER ET METTRE EN PLACE UN PLAN DE REDEPLOIEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

I. Mener un audit social

1. Identifier les postes à pourvoir

2. Effectuer un bilan de compétences

3. Valider l'adéquation poste profil

II. Mettre en œuvre un plan de redéploiement du personnel

• Affectations internes,
• Départs,
• Recrutement ;
• Plan de formation individualisé.

Deux conditions de succès :

• un accompagnement de deux mois par un intervenant, spécialiste de la gestion et du développement des ressources humaines
  
• l'élaboration par un spécialiste d'un bilan des besoins en formation et un programme de mise à niveau
  
  Chantier 2 : DÉFINIR ET METTRE EN PLACE UNE ORGANISATION EFFICACE

La dotation de la DCL en personnels adéquats permettra de mettre en place l'organigramme cible ci-dessous et de l'accompagner de la description des processus et procédures

Trois conditions de succès :

• la mise en adéquation des structures et des hommes
  
• intervention de 3 mois d'un spécialiste en management public
  
• une répartition cohérente des tâches selon le modèle suivant

Le Directeur :

Il est chargé de la mise en œuvre de la vision d'avenir définie, notamment le pilotage " sous tension de la structure " autour des options stratégiques arrêtées. Il est le vecteur premier du changement, il entraîne l'ensemble du personnel dans cette dynamique par une politique active de communication autour des résultats à atteindre.

Ses missions principales sont :

-Circonscrire les enjeux et défis à relever au cours des prochaines années, les faire connaître et partager par les acteurs de la décentralisation et les agents de la DCL ;

-Fixer à chaque responsable d'entité des objectifs clairs avec des indicateurs de performance précis qui permettent de suivre les activités à travers un tableau de bord stratégique ;

-Communiquer aux partenaires et différents acteurs les priorités de la politique de l'Etat en matière de décentralisation et organiser un cadre de concertation et d'échange entre ces acteurs ;

-Veiller à la cohérence globale des interventions en matière de décentralisation et vulgariser de façon continue le processus de la décentralisation et les objectifs stratégiques visés par l'Etat.

-Assurer la coordination du CNDCL

Quelques objectifs stratégiques d'ici 2005 :

-Assurer en interne une forte adhésion autour du plan stratégique par une responsabilisation effective des chefs de division sur les différents chantiers à mettre en œuvre ;

-Donner en interne et en externe une image qui rend mieux compte de la politique de rupture opérée, notamment par l'adoption de mesures de qualité de service, telle que le développement de stratégies et d'actions pour une meilleure écoute et connaissance des besoins des clients ;

-Définir le cadre, les modalités et étapes de suivi -évaluation des réalisations.

L'adjoint administratif :

Il est chargé de suppléer le directeur dans toutes ses tâches à caractère administratif. A ce titre, il doit coordonner l'activité de la direction, de façon à imputer et appuyer efficacement le directeur dans le traitement de dossiers à caractère administratif qui présentent un intérêt suffisant. Il est également chargé de l'animation de la structure, notamment par le biais de réunions de coordination, dont il réalise et tient les procès -verbaux.

Ses missions principales sont, sous l'autorité du directeur :

-Appuyer la direction dans l'instruction, l'exécution et le suivi des dossiers à caractère administratif ;

-Coordonner l'activité des chefs de division, qui lui rapportent, tout dossier à caractère administratif avant transmission au directeur ;

-Veiller plus particulièrement à la discipline et au respect des procédures dans le traitement des dossiers ;

-Favoriser le développement d'un esprit de groupe au sein de la structure par la mise en place de politique d'animation et d'implication du personnel.

Quelques objectifs stratégiques d'ici 2005 :

-Formaliser et mettre en oeuvre de nouvelles procédures de travail ;

-Promouvoir l'élaboration de plan de travail annuel et la définition d'indicateurs de performance et préciser les modalités de suivi - évaluation ;

-Définir une politique de valorisation des ressources humaines et d'optimisation de leur utilisation ;

L'adjoint technique :

Il est chargé de suppléer le directeur dans toutes ses tâches à caractère technique. A ce titre, il doit coordonner l'activité de la direction, de façon à imputer et appuyer de façon efficace le directeur dans le traitement de dossiers qui présentent un intérêt suffisant en la matière.

Ses missions principales sont ,sous l'autorité du directeur :

-Appuyer la direction dans l'instruction, l'exécution et le suivi des dossiers à caractère technique ;

-Coordonner l'activité des chefs de division, qui lui rapportent, tout dossier à caractère technique avant transmission au directeur ;

-Veiller plus particulièrement au respect des procédures dans le traitement des dossiers à caractère technique ;

-Superviser l'exécution des projets ou programmes confiés à la DCL en qualité d'agent d'exécution ;

-Assurer le suivi et l'évaluation réguliers des projets et programmes intervenant en matière de décentralisation.

-Assurer l'intérim du directeur au CNDCL

 

Quelques objectifs stratégiques d'ici 2005 :

-Formaliser et mettre en oeuvre les procédures nécessaires à la réalisation des missions de la DCL ;

-Participer avec le directeur et le directeur adjoint administratif à l'élaboration de plan de travail annuel et la définition d'indicateurs de performance pour chaque division et préciser les modalités de suivi - évaluation ;

-Définir un plan de renforcement des capacités techniques des agents ;

-Elaborer une stratégie de partenariat avec les prestataires externes pour mieux les sensibiliser sur les résultats attendus, assurer un suivi régulier, et mettre en oeuvre les modalités de transfert progressif de technologie au profit de la direction.

La Division des Affaires Économiques, Fiscales et Financières :

Elle est chargée d'appuyer les collectivités locales et les autres acteurs de la décentralisation sur les questions d'ordre économique, fiscal et financier relative aux collectivités locales et à la décentralisation de façon générale

Ses missions principales sont :

-Eclairer les élus et les autres acteurs sur les questions relatives aux concours de l'Etat (justification, importance, objectifs visés, les différents types de concours, leurs critères et modalités de répartition etc.) à la fiscalité locale, aux mécanismes d'emprunts et à toute autre question d'ordre économique, fiscale et financière en rapport avec les collectivités locales en particulier, et à la décentralisation en général ;

-Promouvoir le développement de bonnes pratiques dans les matières citées afin de renforcer l'orthodoxie financière des collectivités locales ;

-Promouvoir le développement économique des collectivités locales, à ce titre elle appuie ces dernières dans l'élaboration, l'exécution et le suivi de leur plan de développement économique ;

-Assurer le suivi de la situation économique et financière des collectivités locales aux fins d'élaboration de statistiques sur la situation actuelle et future de ces dernières ;

-Charger d'assurer le secrétariat permanent de comités et ou conseils relative aux questions relevant des attributions de la division.

La Division des Affaires Juridiques, du Personnel et des Questions Administratives des Collectivités Locales :

Dans le respect des attributions des autres divisions, elle est chargée d'appuyer les collectivités locales dans leur fonctionnement régulier et sert d'interface dans les relations entre les collectivités locales et les autres acteurs.

Ses missions principales sont :

-Veiller à une compréhension suffisante des textes sur la décentralisation par les élus et les acteurs locaux, promouvoir leur mise en œuvre effective et veiller à leur nécessaire actualisation et ou adaptation ;

-Faciliter le fonctionnement régulier des institutions locales par un éclairage suffisant sur les règles d'organisation et de fonctionnement des Collectivités Locales et un appui technique, notamment par le biais de séminaires et formations ;

-Suivre l'évolution du personnel des collectivités locales et veiller à leur qualité ;

-Jouer le rôle d'interface privilégiée en matière d'arbitrage conseil dans les relations entre les élus et les autres acteurs (Etat, acteurs privés telles que les sociétés concessionnaires, société civile, collectivités locales étrangères).

La Division chargée des études, des statistiques et de la Formation :

Elle est chargée de coordonner les études réalisées en matière de décentralisation et d'établir des statistiques sur la situation des collectivités locales et les évolutions majeures de leur environnement

Ses missions principales sont :

-Coordonner les études réalisées en interne et externe sur les collectivités locales et de façon générale sur la décentralisation ;

-Faciliter l'élaboration de statistiques par les divisions et définir les modalités de leur réalisation ;

-Mettre en place un réseau d'information qui permette l'acquisition d'études pertinentes sur la décentralisation, élaborées par d'autres entités ;

-Etablir des statistiques sur la situation des collectivités locales et sur les évolutions significatives de leur environnement, notamment en matière économique ;

-Élaborer des programmes de formation adaptés à la situation actuelle et aux évolutions de l'environnement des collectivités locales notamment au profit des acteurs locaux.

La Division de l'Etat civil :

Elle est chargée de centraliser toutes les données d'état civil collectées et assure la liaison avec les services chargés de leur traitement .
Les activités menées actuellement par la division tourne essentiellement autour des questions suivantes :
-le contrôle et la tenue des registres dans l'ensemble des centres d'état civil du pays ;
-la dotation en imprimés et registres des centres d'état civil ruraux ;
-le suivi de l'état civil des sénégalais de l'extérieur, notamment le traitement des demandes d'authentification d'actes d'état civil formulées par certaines représentations diplomatiques à Dakar.

Le statut et l'ancrage institutionnel de la division état civil doivent être articulés au projet de mise en place du Centre National de l'Etat civil (CNEC) dont les principales missions sont :

-assurer l'harmonisation des documents sur toute l'étendue du territoire national ;
-coordonner toutes les actions des communes et communautés rurales en matière de politique de développement et de modernisation de l'enregistrement des faits d'état civil ;
-abriter les doubles des registres d'état civil produits depuis 1920 pour les communes les plus anciennes et depuis 1972 pour les communautés rurales, à des fins de conservation mais aussi d'exploitation pour des besoins économiques et statistiques ;
-de recueillir les relevés trimestriels de naissance, de décès et de mariage à des fins d'exploitation statistique.

Chantier 3 : METTRE EN PLACE UN SYSTEME D'INFORMATION INTEGRE

Dans sa nouvelle dimension, le système d'information de la DCL devra remplir les cinq missions suivantes :

1. La collecte des données régulière et efficace

2. Le traitement de l'information avec une minimisation des délais et une sécurité accrue,

3. Le stockage de l'information eu égard aux principes et normes en vigueur,

4. La restitution de l'information utile en interne (services opérationnels) et en externe (autorités de tutelle et clients),

5. Le maintien de la cohérence du système en s'assurant de la fiabilité, de la pertinence, de la rapidité et de la disponibilité de l'information.

La DCL devra aussi mettre en adéquation une véritable stratégie Système d'Information avec sa stratégie globale, ceci nécessite l'élaboration d'un schéma directeur informatique et l'achat d'équipements et de logiciels adéquats.

Chantier 4 : MISE A DISPOSITION DE LOCAUX EQUIPES

L'objectif visé est de doter la Direction des Collectivités Locales de cadre de travail incitatif.

Deux actions principales :

-Etat des lieux et mise à plat de l'occupation des locaux actuels
-Elaboration d'un projet immobilier et d'équipement

 

 

 

 

 

 

 

Chantier 5 : MOBILISER LES ACTEURS AUTOUR DU PLAN STRATEGIQUE

Deux conditions de succès :

-impliquer les cadres de la DCL
-recourir à un facilitateur pour l'animation des ateliers

La mise en œuvre réussie du plan stratégique implique la réalisation deux facteurs clés de succès préalables :

1. L'appropriation et l'implication du politique dans l'impulsion et la mise en œuvre du changement

2. L'adoption d'un texte réglementaire qui repositionne la DCL et précise ses missions par rapport aux évolutions du processus de la décentralisation.

Sources:DCL